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計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理，這五方面內(nèi)容是一個遞進關系，順序不能顛倒，也不能只強調(diào)一個而忽略其它。
一、計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數(shù)人都認為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構(gòu)成：目標、資源和兩者的匹配關系。
目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：
一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經(jīng)過高層管理者確認的。
資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn);當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。所以我們不必關心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
二、流程管理
提高企業(yè)效率的關鍵是流程。實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣;三是形成績效導向的企業(yè)文化。
打破職能習慣。中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。
在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。流程導向側(cè)重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。時間作為基本坐標決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導向的企業(yè)文化。形成以績效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。
三、組織管理
權(quán)力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設計需要遵循四個基本的原則：一是指揮統(tǒng)一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。根據(jù)權(quán)責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領導并加以協(xié)調(diào)。組織設計的古典原則只是想平衡權(quán)力和責任兩者之間的關系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。
專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜。如果一切以專業(yè)化為標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。
分權(quán)。不少企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權(quán)。分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不再能收回，而授權(quán)是可以收回的，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。
四、戰(zhàn)略管理
企業(yè)的核心競爭力包括三個基本特征：一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻;三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。
核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環(huán)境條件加以支持。
戰(zhàn)略管理包括：有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡組織、創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。
基于此，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如：技術、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競爭優(yōu)勢。
五、文化管理
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領袖的區(qū)別：單憑財富并不能成為社會的棟梁，企業(yè)領袖終于成為人們關注的焦點。企業(yè)領袖代表著民族精神的方向，一個企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領導人的思維方式和管理方式的體現(xiàn)。
企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)特征。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)—團隊個性魅力(團隊文化)—企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷生存目標導向、規(guī)則導向、績效導向、創(chuàng)新導向、愿景導向的逐步過渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導向的競爭性文化轉(zhuǎn)型，這其中還有相當長的路要走。
轉(zhuǎn)自：百家管理、環(huán)境監(jiān)測實戰(zhàn)